En julio de 2000, el entonces presidente del Gobierno, José María Aznar, encargó a Federico Durán, Presidente del Consejo Económico y Social (CES), un diagnóstico independiente sobre la siniestralidad laboral en España. A lo largo de seis meses, un grupo de expertos elaboró un informe que hacía una radiografía muy interesante sobre siniestralidad laboral en España, y entre las diversas cuestiones analizadas, dirigía su mirada hacia el sistema de gestión de la Prevención en las Empresas, proponiendo ciertos cambios.

Los autores del informe consideraron que las Mutuas estaban forzando (por intereses que serían objeto de otro artículo) que el sistema entrase en una espiral de burocratización, generada por la competencia a la baja del servicio con el resto de competidores (aquellas entidades privadas que nacieron de cero como Servicios de Prevención). Por ello, se proponía separar las actividades como Servicios de Prevención de las Mutuas de las de su carácter como entidades colaboradoras de la Seguridad Social.

Este proceso de segregación fue adelante, pero no se materializó por completo hasta mediados del año 2015 (casi 15 años después del Informe Durán). Este retraso derivó en algunas consecuencias que todavía hoy arrastramos, ya que las divergencias que se habían producido entre la actividad de competidores privados y las extintas Sociedades de Prevención de las Mutuas, ya era insalvable:

  • Los operadores privados habían tenido que competir por la pequeña empresa, mientras que el servicio a la mediana y gran empresa había quedado preferiblemente concentrado en las Sociedades de las Mutuas. El prestigio y fidelidad de las empresas a sus Mutuas las empujó, de forma natural, a concertar con dichas Sociedades en detrimento de las empresas privadas, que tuvieron que buscar muchas veces su mercado entre empresas deslocalizadas y/o de alta siniestralidad. Dicho de otro modo, en aquellas empresas en las que sus Mutuas de Accidentes de Trabajo tenían menor interés.

El proceso de segregación no se materializó por completo hasta mediados del año 2015

  • La capacidad de crecimiento y, por lo tanto, de desarrollo logístico de las Sociedades de Prevención fue, por lo expuesto anteriormente e indiscutiblemente también por su acceso inicial a fondos públicos, muy superior a la de las Entidades privadas. Prácticamente ningún operador privado logró, en esos años, conseguir desarrollar la infraestructura de las Sociedades de Prevención.
  • El influjo que las asociaciones patronales podrían tener en el desarrollo de un sector emergente, también sufrió de esa descompensación, ya que los intereses de los dos grupos de operadores estaban en planos diferentes. Los llamados privados, con menor volumen de negocio y diferente tipología del mercado abarcado, presentaban a su vez menor capacidad de consenso, al ser un grupo numeroso, muy atomizado y con intereses muchas veces más locales que generales.

La situación actual

La venta obligatoria de las Sociedades de Prevención (con fecha límite incluida: 30 de junio de 2015) no ha contribuido demasiado a ordenar el sector. La magnitud de las Sociedades de Prevención hacía muy difícil su compra por parte de los operadores privados (como ya hemos dicho, más modestos), pues además de asumir un riesgo importante en un entorno económico desfavorable, debían asumir condiciones incluso laborales que ponían en situación discriminatoria las de su propio personal (que quizás estaban más adaptadas y en coherencia con la realidad del mercado).

La consecuencia final es que son pocos los operadores privados que han podido optar por adquirir sociedades de prevención de las Mutuas. Y los que lo han hecho no han elegido aquellas Sociedades de Prevención de posicionamiento territorial nacional; es decir, han elegido aquellas con implantación en determinados ámbitos territoriales.

Así, la mayor parte de las Sociedades de Prevención de mayor volumen e implantación quedaron a merced de ser adquiridas por entidades fuera del sector (en el propio sector eran operaciones de cuantías inabordables).

La realidad a fecha de hoy es que un solo grupo empresarial, con suficiente capacidad inversora y fuera hasta ahora del sector, ha acabado absorbiendo varias Sociedades de Prevención, que representan aproximadamente más del 45% de todo el mercado.

La visión desde el cliente

Desde un punto de vista externo – el del cliente – la situación y evolución del mercado también generó cierto desconcierto difícil de comprender:

  • Por un lado, el deterioro de la percepción del servicio por parte del cliente ya estaba hecho. Si bien es cierto que de por sí la integración de la prevención de la empresa y sus beneficios, incluso económicos, son conceptos difíciles de hacer entender, la disparidad presupuestaria acabó implantando la idea de que el mejor servicio a contratar era el low cost. Idea que aún hoy perdura.

Aunque, honestamente, se puede constatar que el esfuerzo de los operadores por ofrecer mejor servicio y mas diferenciado está ahí, la tendencia hacia un incremento de tarifas (para su recuperación hasta estándares relación calidad-precio aceptables) es hoy imperceptible, máxime además si sumamos el efecto de la crisis de 2008.

  • El empresariado, obviamente, no conocía las razones del proceso de venta. Por ello, en un primer momento identificaba a su Mutua como la empresa que le ofrecía el Servicio de Prevención Ajeno – una de las razones de la decisión por ese operador – para después pasar a ser informado de que aquella referencia desaparecía y a su vez cualquier vínculo con la Mutua matriz. Todo aquello, en lugar de aclararse, cada vez se tornaba un poco más turbio. Cualquier proceso de venta, por muy ordenado y justificado que sea, necesita de un periodo de adaptación y no está exento de repercusión externa.

A mitad del camino

Estando así las cosas, resulta coherente afirmar que un periodo de transición tan prolongado en el ordenamiento del sector (15 años desde el Informe Durán) deja el sector a medio camino de una fase de cierta estabilización:

  • El sesgo entre los Servicios de Prevención (ahora ya todos privados) sigue siendo muy grande. No, obviamente, por las mismas razones pero sí por sus consecuencias, los volúmenes de mercado e implantación siguen siendo muy dispares. Después de las operaciones de venta tenemos un operador que se acerca al 50% del mercado.
  • La regulación económica y por ende la mejora en la calidad del servicio es un camino lento. Las diferencias explicadas entre la magnitud de los operadores y la propia situación de los mimos – todavía ordenando sus fusiones (esto tanto para los mas grandes como para aquellos más pequeños) – no favorece el asentamiento de criterios.

Un periodo de transición tan prolongado deja el sector a medio camino de una fase de estabilización

Para concluir, con optimismo, podríamos decir que los distintos Servicios de Prevención actuales se enfrentan a diferentes retos:

  • Los más grandes, con origen en Sociedades de Prevención de las Mutuas, con volúmenes de cartera y una capacidad geográfica para dar un servicio muy importante, a trabajar más adaptados al servicio personalizado que siempre han tenido que dar los operadores pequeños y locales, así como a la situación de haber sido vendidos, en un alto porcentaje a compradores de otros sectores, poco o nada acostumbradas a la gestión de un Servicio de Prevención.
  • Y por otro lado, aquellos operadores históricamente privados, que han podido mantenerse al margen de ventas y fusiones y por lo tanto han disfrutado de mayor estabilidad interna, han de solucionar sus limitaciones geográficas que les dificultan acceder a la gran empresa. En algunos casos han podido abordar (y siguen estudiando) operaciones de crecimiento inorgánico, asumiendo a su vez, el reto de integrar esos nuevos equipos en sus plantillas.

 

 

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