Las fundaciones, asociaciones y organizaciones no gubernamentales necesitan profesionales cada vez más cualificados para gestionar sus proyectos, prestar servicios, captar financiación, medir resultados y responder a un entorno social y regulatorio de creciente complejidad.
El propósito social continúa siendo uno de los principales atractivos del Tercer Sector. Sin embargo, la identificación con una causa ya no resulta suficiente para incorporar y retener a los mejores profesionales. Las personas candidatas también valoran el salario, la estabilidad, la conciliación, el estilo de liderazgo, las posibilidades de desarrollo y la coherencia entre los valores que comunica una organización y la experiencia laboral que ofrece. Por ello, atraer talento al Tercer Sector exige construir una auténtica estrategia de personas. No se trata únicamente de publicar una oferta de empleo, sino de definir qué puede ofrecer la entidad, qué perfiles necesita y por qué un profesional debería elegir ese proyecto frente a otras alternativas.
El Tercer Sector, un importante generador de empleo
El Tercer Sector tiene un peso relevante dentro del mercado laboral español. El informe Las relaciones laborales y la gestión de recursos humanos en el Tercer Sector, publicado por la Plataforma del Tercer Sector, estima que en 2024 empleaba a 546.140 personas, equivalentes aproximadamente al 3% del empleo asalariado en España.
Los datos muestran que el Tercer Sector genera oportunidades y despierta interés. Sin embargo, ese atractivo no garantiza por sí solo atraer talento al Tercer Sector, especialmente cuando las entidades buscan perfiles especializados, posiciones directivas o personas con experiencia técnica, idiomas y conocimiento del entorno social.
La vocación no puede sustituir a unas condiciones laborales adecuadas
Trabajar para una organización cuya misión coincide con los valores personales puede ser enormemente motivador. El impacto social, la posibilidad de contribuir a una causa y la cercanía con las personas beneficiarias son elementos diferenciales frente a otros sectores. Sin embargo, la vocación no debería utilizarse como compensación de unas condiciones poco competitivas.
El estudio Randstad Employer Brand Research 2026 sitúa el salario como la principal prioridad para el 61,1% de los profesionales españoles al elegir una empresa. Junto con la retribución, el ambiente de trabajo y la conciliación se mantienen entre los factores fundamentales de atracción. Esta realidad afecta también a las entidades sin ánimo de lucro. Una persona puede sentirse muy identificada con la misión de una fundación o asociación, pero difícilmente permanecerá en el proyecto si su salario no le permite cubrir sus necesidades, trabaja con una elevada sobrecarga o no encuentra oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
La propuesta laboral debe combinar dos dimensiones. Por un lado, el propósito y el impacto social del proyecto; y por otro, unas condiciones profesionales razonables, transparentes y sostenibles. La fortaleza del Tercer Sector está precisamente en la posibilidad de unir ambas.
Cómo atraer talento al Tercer Sector: las claves a tener presentes
Definir una propuesta de valor al empleado realista
La propuesta de valor al empleado (EVP) es el conjunto de razones por las que una persona decide incorporarse y permanecer en una organización. En una entidad social puede incluir elementos como contribuir a una misión con impacto, participar en proyectos relevantes o trabajar con autonomía. Esta propuesta debe ser concreta. Expresiones como “buen ambiente”, “proyecto ilusionante” o “posibilidades de crecimiento” aportan poco si no se explican mediante hechos. Es preferible indicar, por ejemplo, que la entidad dispone de horario flexible, un modelo híbrido de dos días de teletrabajo, un presupuesto anual para formación o un proceso de evaluación y desarrollo profesional.
La propuesta de valor debe ser, además, coherente con la experiencia cotidiana. Prometer participación, autonomía o conciliación y no ofrecerlas después perjudica la confianza, aumenta la rotación y debilita la marca empleadora.
Ofrecer una retribución competitiva y transparente
No todas las entidades pueden competir salarialmente con las grandes empresas, pero sí pueden analizar el mercado, definir bandas retributivas razonables y explicar con transparencia qué ofrecen.
El informe sobre relaciones laborales de la Plataforma del Tercer Sector señala que el salario base medio, recogido en los convenios analizados, se situaba en 19.468 euros anuales. Este dato no representa el salario de todos los puestos del sector, pero pone de manifiesto las limitaciones retributivas existentes en numerosos ámbitos de actividad. Por ello, antes de iniciar un proceso de selección conviene analizar el puesto, el mercado, el presupuesto y los beneficios que puedes ofrecer. Para profundizar en estas fases, puedes consultar nuestra guía sobre el proceso de selección en una fundación o asociación.
Cuando el presupuesto no permite alcanzar la retribución habitual del mercado, es necesario reconsiderar los requisitos. Solicitar una experiencia muy elevada, varios idiomas, conocimientos técnicos especializados y disponibilidad total con un salario claramente inferior al mercado hará que el proceso se prolongue o que únicamente atraiga candidaturas poco ajustadas. También es recomendable incluir la banda salarial en la oferta. La transparencia evita invertir tiempo en procesos que no pueden llegar a buen término y transmite respeto hacia las personas candidatas.
Adaptar la flexibilidad a la realidad de cada puesto
La flexibilidad no equivale exclusivamente a teletrabajo. Muchas posiciones del Tercer Sector requieren atención presencial a personas usuarias, intervención en centros, desplazamientos o trabajo de campo. En estos casos, habría que tener presentes otras medidas que mejoran la conciliación. Por ejemplo: horarios de entrada y salida flexibles, planificación anticipada de turnos o posibilidad de adaptar la jornada, entre otros.
Comunicar mejor el impacto y la cultura de la organización
Las entidades sociales tienen una ventaja que no siempre aprovechan: pueden mostrar de forma muy directa para qué sirve el trabajo de sus profesionales. Una oferta de empleo no debería limitarse a enumerar funciones y requisitos. También debe explicar:
- Qué problema social aborda la entidad.
- A qué personas o colectivos acompaña.
- Qué resultados consigue.
- Cómo contribuye el puesto a esos resultados.
- Qué valores orientan las decisiones.
- Cómo trabaja el equipo.
- Cuáles son los principales retos del proyecto.
La marca empleadora se construye a través de todos los puntos de contacto de la entidad: la página web, las redes sociales, las ofertas de trabajo, las opiniones de antiguos empleados, la actuación de los responsables y el trato recibido durante el proceso de selección.
Cuidar la experiencia de las personas candidatas
El proceso de selección es una de las primeras experiencias directas que una persona tiene con la organización. Un procedimiento desordenado, excesivamente largo o sin comunicación puede generar una impresión negativa, incluso entre quienes inicialmente estaban muy motivados por la causa. También resulta esencial evitar pruebas desproporcionadas.
La profesionalidad con la que se trata a una persona candidata transmite mucho sobre cómo será tratada si se incorpora.
Profesionalizar el liderazgo y la gestión de personas
La atracción de talento no es responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos. Las personas que dirigirán o coordinarán al nuevo profesional desempeñan un papel decisivo tanto durante la selección como después de la incorporación.
Un buen liderazgo en el Tercer Sector debe combinar orientación a la misión, capacidad organizativa y cuidado de las personas. Esto implica desde definir prioridades y distribuir adecuadamente la carga de trabajo a dar feedback o resolver conflictos, entre otras acciones. La profesionalización continúa siendo un área de mejora.
Ofrecer formación y posibilidades de desarrollo
La formación es uno de los instrumentos más eficaces para atraer, comprometer y retener profesionales. También permite que las entidades desarrollen internamente competencias difíciles de encontrar en el mercado. Los planes de desarrollo pueden incluir desde formación técnica vinculada al puesto a idiomas, liderazgo, mentoring interno, comunicación y negociación o gestión de proyectos.
En organizaciones pequeñas, el desarrollo profesional no siempre implica un ascenso jerárquico. También puede consistir en asumir proyectos más complejos, especializarse, coordinar iniciativas, representar a la entidad o participar en decisiones estratégicas.
Ampliar las fuentes de captación y valorar competencias transferibles
Limitar la búsqueda a personas que ya hayan trabajado en una ONG puede reducir excesivamente el número de candidaturas disponibles. La experiencia en el Tercer Sector es importante para determinados puestos, sobre todo cuando se requiere conocimiento normativo, intervención especializada, relación con financiadores o gestión de subvenciones. Sin embargo, otros perfiles pueden proceder de consultoría, empresa privada, Administraciones públicas, universidades o emprendimiento social.
Lo importante es analizar qué conocimientos son imprescindibles desde el primer día y cuáles pueden aprenderse durante la incorporación. Una selección basada en competencias permite identificar este potencial y aumenta la diversidad de perspectivas dentro de la organización.
Apostar por la diversidad y la inclusión real
El Tercer Sector desempeña un papel relevante en la inclusión social y laboral, pero también debe revisar sus propias prácticas internas. La diversidad no debería limitarse a una declaración institucional.
Gestionar el talento con datos
Las decisiones relacionadas con las personas no deberían basarse únicamente en impresiones.
Incluso las organizaciones pequeñas pueden analizar diferentes indicadores sencillos que permiten detectar problemas. Por ejemplo: una elevada rotación durante los primeros meses puede indicar que la oferta no describe correctamente el puesto, que la selección no evalúa los aspectos adecuados o que el proceso de incorporación resulta insuficiente.
¿Qué perfiles demanda actualmente el Tercer Sector?
Aunque captar talento es un reto generalizado, algunas posiciones presentan una demanda especialmente elevada.
El Tercer Sector necesita profesionales muy diversos. Según los datos de Hacesfalta.org, las cinco áreas que concentraron más oportunidades de empleo durante 2025 fueron:
- Atención directa.
- Cooperación, emergencias y ayuda humanitaria.
- Gestión de proyectos.
- Administración y finanzas.
- Personal de servicios.
La transformación digital incrementará la necesidad de combinar competencias tecnológicas y humanas.
¿Por qué externalizar la selección puede ayudar a atraer talento al Tercer Sector?
La profesionalización de la gestión de personas no supone trasladar automáticamente las prácticas de las grandes empresas al Tercer Sector. Significa adaptar las herramientas de Recursos Humanos a la dimensión, misión y realidad económica de cada organización.
Atraer talento al Tercer Sector requiere una estrategia de personas bien definida. Solo así es posible incorporar mejores profesionales, reducir la rotación, preservar el conocimiento interno y aumentar el impacto de los proyectos.
En CE Consulting ayudamos a fundaciones, asociaciones y entidades sin ánimo de lucro a definir los perfiles que necesitan, analizar su competitividad en el mercado y desarrollar procesos de reclutamiento, headhunting y evaluación por competencias. Un proceso de selección especializado permite identificar no solo a quien cumple los requisitos técnicos, sino a las personas capaces de integrarse en la cultura, asumir los retos de la organización y contribuir a su impacto a largo plazo.
