Preparar correctamente un proceso de selección en una fundación o asociación es fundamental para encontrar a la persona adecuada para cada puesto. Además de las competencias técnicas, suele ser importante valorar la identificación con la misión de la entidad, la sensibilidad hacia su ámbito de actuación y la capacidad para desenvolverse en estructuras con recursos limitados, equipos reducidos y objetivos sociales.
Sin embargo, muchos procesos de selección comienzan sin haber definido aspectos básicos como las funciones del puesto, las competencias necesarias, las personas que participarán en la decisión o las condiciones laborales que puede ofrecer la organización. Esta falta de planificación puede alargar la contratación, reducir el número de candidaturas adecuadas o provocar incorporaciones que no respondan realmente a las necesidades de la entidad.
¿Por qué planificar un proceso de selección en una fundación o asociación?
Muchas entidades necesitan cubrir una vacante con rapidez, especialmente cuando se trata de proyectos subvencionados, sustituciones, servicios de atención directa o programas sujetos a unos plazos concretos. Sin embargo, iniciar un proceso de selección en una fundación o asociación sin haber definido previamente el perfil puede tener el efecto contrario al deseado.
Dedicar tiempo a preparar la selección permite:
- Atraer candidaturas más adecuadas.
- Comunicar mejor las características del proyecto.
- Reducir los tiempos de contratación.
- Evitar expectativas equivocadas.
- Comparar a las personas candidatas con criterios homogéneos.
- Mejorar la coordinación entre quienes participan en la decisión.
- Incrementar las posibilidades de que la incorporación sea satisfactoria y estable.
Planificar no significa hacer el proceso más complejo, sino tener claro qué se necesita, qué se puede ofrecer y cómo se tomará la decisión.
¿Cómo ofrecer una buena experiencia a las personas candidatas?
El proceso de selección es uno de los primeros contactos directos que una persona tiene con la organización. La forma en la que se desarrolla transmite información sobre su cultura, su estilo de gestión y la manera en la que probablemente se relaciona con sus equipos.
Una buena experiencia de candidatura requiere:
- Una oferta clara y realista
- Información sobre las fases del proceso
- Entrevistas bien preparadas
- Cumplimiento de los horarios acordados
- Preguntas relacionadas con las competencias necesarias
- Comunicación periódica sobre el estado de la candidatura
- Agilidad en la toma de decisiones
- Cierre del proceso y respuesta a las personas entrevistadas
También conviene evitar solicitar información que no resulte relevante para el puesto o realizar preguntas excesivamente personales que puedan generar incomodidad o introducir sesgos en la decisión.
Cuando se utilicen casos prácticos, estos deben evaluar competencias relacionadas con el puesto, tener una duración razonable y no emplearse para obtener gratuitamente propuestas, proyectos o trabajos que la entidad pueda aplicar posteriormente.
La profesionalidad con la que se trata a una persona candidata transmite mucho sobre cómo será tratada si finalmente se incorpora.
¿Qué debería preguntarse una fundación antes de iniciar el proceso de selección de profesionales?
Antes de publicar una oferta y poner en marcha un proceso de selección en una fundación o asociación, la entidad debería responder a cinco preguntas básicas.
¿Qué necesidad debe resolver el puesto?
Es importante diferenciar entre las funciones realmente necesarias y una lista de tareas que se han ido acumulando con el tiempo. El puesto debe tener una misión clara, unas prioridades definidas y unos resultados esperados. También conviene analizar si todas las funciones incluidas son compatibles entre sí y pueden ser asumidas razonablemente por una sola persona.
En ocasiones, las organizaciones intentan concentrar en un mismo perfil responsabilidades de gestión de proyectos, comunicación, captación de fondos, administración, relaciones institucionales y atención a personas beneficiarias. Esta combinación puede dificultar enormemente la búsqueda y generar una sobrecarga desde el inicio.
Antes de iniciar la selección conviene preguntarse: ¿Por qué se crea o se cubre esta posición?, ¿Qué problema debe resolver? o ¿Cuáles serán sus principales responsabilidades?, entre otras.
¿Qué competencias son imprescindibles?
Hay que distinguir claramente entre requisitos obligatorios y aspectos valorables. Exigir demasiados conocimientos, titulaciones, años de experiencia o competencias puede reducir innecesariamente el número de candidaturas y excluir a personas con un buen potencial de adaptación.
La experiencia previa en el Tercer Sector puede ser imprescindible para algunos puestos, especialmente cuando se requiere conocimiento de subvenciones, intervención social, cooperación, normativa específica o relación con determinados financiadores. En otros casos, sin embargo, pueden ser igualmente válidos profesionales procedentes de la consultoría, la empresa privada, la Administración pública, la universidad o el emprendimiento social.
La organización debe identificar los conocimientos que necesita la persona desde el primer día así como las competencias que puede desarrollar después de incorporarse. De la misma forma, saber qué experiencias anteriores pueden resultar transferibles y qué comportamientos y habilidades serán importantes para trabajar en el equipo.
¿Qué condiciones puede ofrecer la organización?
La retribución, el horario, la modalidad de trabajo, la duración del contrato, las vacaciones, la flexibilidad y los beneficios deben definirse antes de comenzar el proceso. También es necesario aclarar otros aspectos relevantes, como:
- El tipo de jornada
- La existencia de desplazamientos
- La disponibilidad requerida
- La posibilidad de teletrabajo
- La duración prevista del proyecto
- Las posibilidades de continuidad
- La fecha deseada de incorporación
- La dependencia jerárquica
- Las oportunidades de formación y desarrollo
Publicar una oferta sin haber acordado internamente estas condiciones puede provocar cambios durante el proceso y generar desconfianza entre las personas candidatas.
Siempre que sea posible, es recomendable incluir una banda salarial. La transparencia ayuda a recibir candidaturas alineadas con las posibilidades de la entidad y evita invertir tiempo en procesos que difícilmente podrán finalizar con una contratación.
¿Quién participará en la decisión?
Es necesario establecer qué personas participarán en las entrevistas, qué aspectos evaluará cada una y quién tomará la decisión final. En una fundación o asociación pueden intervenir la Dirección General, la persona responsable del área, miembros del patronato, responsables de Recursos Humanos o integrantes del equipo con el que trabajará la nueva incorporación.
La participación de distintas personas puede enriquecer la evaluación, pero debe organizarse correctamente. Cuando no existe una coordinación previa, se repiten preguntas, se transmiten mensajes contradictorios o cada entrevistador valora aspectos diferentes sin compartir criterios.
Por eso, antes de comenzar el proceso conviene acordar desde quién realizará la primera entrevista y evaluará los conocimientos técnicos a qué personas participarán en la decisión final o qué criterios tendrán más peso.
¿Cómo será la incorporación?
La selección no termina con la aceptación de la oferta. Un buen proceso de incorporación, u onboarding, debe incluir información sobre la organización, su misión, sus proyectos, sus procedimientos y su forma de trabajo. Además, debe contemplar la presentación del equipo, la entrega de herramientas y accesos, explicación de las principales funciones y la definición de objetivos iniciales. También se debe asignar a la persona que se incorpora una persona de referencia y se deberían llevar a cabo reuniones periódicas de seguimiento así como una evaluación al finalizar el periodo inicial.
En estructuras pequeñas es habitual que las nuevas incorporaciones comiencen a asumir responsabilidades desde el primer día. Sin embargo, dedicar tiempo a explicar el contexto y acompañar a la persona durante las primeras semanas facilita su adaptación y reduce posibles errores o abandonos tempranos.
¿Qué conviene evaluar durante las entrevistas?
Las entrevistas constituyen una fase importantes de cualquier proceso de selección en una fundación o asociación. No deberían limitarse a revisar el currículum o confirmar las funciones realizadas en puestos anteriores. Para tomar una decisión fundamentada, conviene evaluar diferentes dimensiones.
Conocimientos y experiencia técnica
La persona candidata debe contar con los conocimientos necesarios para asumir las funciones principales del puesto o con capacidad suficiente para adquirirlos en un plazo razonable.
Las preguntas deben ayudar a conocer no solo dónde ha trabajado, sino también qué responsabilidades ha asumido, con qué autonomía, qué dificultades ha encontrado y qué resultados ha conseguido.
Competencias profesionales
Además de los conocimientos técnicos, pueden ser relevantes competencias como:
- Capacidad de planificación y organización.
- Autonomía.
- Trabajo en equipo.
- Comunicación.
- Orientación a las personas beneficiarias.
- Capacidad de adaptación.
- Resolución de problemas.
- Gestión de prioridades.
- Iniciativa.
- Capacidad para trabajar con distintos interlocutores.
Para evaluarlas, es recomendable formular preguntas sobre situaciones reales. Por ejemplo, pedir a la persona que explique una ocasión en la que tuvo que reorganizar un proyecto, resolver un conflicto, gestionar una carga elevada de trabajo o coordinarse con diferentes organizaciones.
Motivación por el puesto y por la entidad
La identificación con la misión puede ser importante, pero no debería evaluarse a través de preguntas genéricas como ¿te gusta ayudar a los demás?. Resulta más útil conocer qué ha llamado su atención del proyecto, qué conoce sobre la entidad y qué espera encontrar en el puesto. Otras cuestiones a realizar serían, por ejemplo: qué aspectos de su trayectoria considera más relacionados con la posición, por qué desea trabajar en ese ámbito o qué factores podrían influir en su permanencia.
La motivación debe analizarse junto con las condiciones y expectativas profesionales. Una persona puede estar muy comprometida con una causa y, al mismo tiempo, necesitar estabilidad, desarrollo o unas condiciones retributivas determinadas.
Ajuste al equipo y a la forma de trabajo
No se trata de buscar personas idénticas a quienes ya forman parte de la organización, sino de valorar si la candidatura puede trabajar de forma adecuada dentro de su estructura y contribuir con perspectivas complementarias.
Conviene explicar con honestidad cómo funciona la entidad: nivel de autonomía, ritmo de trabajo, recursos disponibles, estilo de liderazgo, procesos internos y retos pendientes. Esta transparencia permite que la persona candidata también valore si el proyecto encaja con sus expectativas.
¿Cuántas entrevistas son recomendables en un proceso de selección de una fundación o asociación?
No existe un número único válido para todos los procesos. Dependerá de la responsabilidad del puesto, de su nivel de especialización y del número de personas que deban intervenir en la decisión. Como orientación general, para la mayoría de las posiciones suelen ser suficientes dos o tres fases:
- Una primera entrevista, dirigida a conocer la trayectoria, la motivación, las expectativas y el encaje general con la posición.
- Una segunda entrevista, más centrada en las competencias técnicas y profesionales, normalmente con la persona responsable del área.
- Una entrevista final, cuando sea necesario que participe Dirección, el patronato o algún otro órgano de decisión.
Para determinados puestos puede añadirse una prueba técnica o un caso práctico. Sin embargo, no debería incorporarse una fase adicional si no aporta información relevante para decidir.
Realizar cuatro, cinco o más entrevistas para una posición que no lo requiere puede transmitir falta de coordinación, retrasar la incorporación y provocar que las mejores candidaturas abandonen el proceso o acepten otra oferta. La clave no está en acumular fases, sino en que cada una tenga un objetivo claro.
¿Cuánto debería durar un proceso de selección en una fundación o asociación?
La duración de un proceso de selección en una fundación o asociación dependerá de la dificultad del perfil y de la disponibilidad de las personas implicadas. No obstante, la organización debería definir un calendario antes de publicar la oferta.
Para muchos puestos, un proceso de entre tres y cinco semanas desde la publicación o el inicio de la búsqueda hasta la decisión final puede ser una referencia razonable. Las posiciones directivas, altamente especializadas o sujetas a una búsqueda proactiva pueden necesitar más tiempo. En cambio, las vacantes urgentes o con un mercado amplio pueden resolverse antes.
Lo importante es evitar periodos prolongados sin comunicación. Si la entidad necesita más tiempo para decidir, debe informar a las personas candidatas que continúan en el proceso.
Algunos factores que suelen alargar innecesariamente la selección son:
- No reservar previamente las fechas de las entrevistas.
- Incorporar nuevos interlocutores durante el proceso.
- Modificar las funciones o condiciones del puesto.
- Retrasar la decisión por falta de consenso.
- Esperar indefinidamente a encontrar una candidatura perfecta.
- Realizar pruebas o entrevistas que no aportan información nueva.
- No disponer de autorización presupuestaria definitiva.
Un proceso ágil no implica tomar una decisión precipitada, sino organizar correctamente cada fase.
Errores habituales en un proceso de selección en una fundación o asociación
- Publicar ofertas demasiado genéricas. Expresiones como «persona dinámica», «perfil comprometido» o «capacidad de trabajo en equipo» aparecen en numerosas ofertas, pero aportan poca información si no se relacionan con las responsabilidades concretas del puesto.
- Pedir más requisitos de los necesarios. Solicitar titulaciones muy específicas, numerosos años de experiencia, varios idiomas y conocimientos de múltiples áreas puede reducir excesivamente las candidaturas.
- No definir una banda salarial. La ausencia de información retributiva puede hacer que algunas personas no presenten su candidatura o que el proceso avance con expectativas incompatibles.
- Alargar excesivamente la selección. Un proceso demasiado largo aumenta el riesgo de perder candidaturas, especialmente en perfiles especializados o con alta demanda.
- Buscar una candidatura que lo reúna todo. Esta búsqueda suele derivar en procesos largos y poco satisfactorios.
- No comprobar el encaje entre funciones y condiciones. La dificultad para atraer talento al tercer sector no siempre se debe a una falta de talento en el mercado. Si el proceso no genera candidaturas adecuadas, conviene revisar el perfil antes de concluir que no existen profesionales disponibles.
- Tomar la decisión únicamente por afinidad personal. Hay que definir previamente los criterios de evaluación y registrar las conclusiones de cada entrevista ayuda a reducir sesgos y comparar las candidaturas de forma más objetiva.
- No explicar las dificultades reales del puesto. Todas las posiciones tienen retos. Ocultarlos durante la selección puede facilitar inicialmente la aceptación de la oferta, pero aumenta el riesgo de frustración y abandono posterior.
La selección del candidato debe contribuir al cumplimiento de la misión de la entidad
Incorporar a una persona supone una decisión importante para cualquier organización, pero especialmente para una fundación o asociación con una estructura reducida.
Una contratación inadecuada puede afectar al equipo, ralentizar los proyectos y generar un coste significativo. Por el contrario, una selección bien planificada permite incorporar competencias, conocimiento y nuevas perspectivas que refuercen la capacidad de la entidad para cumplir su misión. Por ello, el proceso debe comenzar con una definición realista del puesto, continuar con una evaluación estructurada y finalizar con una incorporación acompañada.
Cuando la entidad no dispone de tiempo, recursos internos o conocimiento especializado para gestionar la búsqueda, puede recurrir a un servicio externo de selección de personal. Contar con apoyo especializado puede resultar especialmente útil en posiciones directivas, perfiles técnicos difíciles de localizar o procesos de headhunting que requieren identificar y contactar activamente con profesionales que no se encuentran buscando empleo.
Una selección rigurosa no consiste únicamente en cubrir una vacante. Consiste en identificar a la persona que puede contribuir de forma sostenible al equipo, a los proyectos y al propósito de la organización.
En CE Consulting podemos ayudarte con todo el proceso para que te asegures que incorporas al profesional que necesita tu fundación o asociación.
